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       我们讲到员工激励，不仅仅是那些琳琅满目的技巧，比如岗位价值评估、薪酬调查、薪酬设计，真正让人感觉到积极振奋的是一个公司的氛围。当一个公司的氛围是积极向上、相互促进的，哪怕工资有点缺陷也是没关系的。比如说GE，它的薪资待遇在它所处的行业（医疗、环保、照明……）并不算很高，但是GE员工的效率是有目共睹的。

组织科学：群体发展的规律

       企业文化是为了消除布朗运动（悬浮在液体或气体中的微粒所作的永不停息的无规则运动），我们学过群体发展的五个阶段，一开始群体的每个个体也都是杂乱无章的，企业也一样。

       在一个组织中，能够让人自觉不自觉地采取某种行为，更多地是仰赖于氛围，这就是文化，是软的；这与制度不一样，制度规定出来，文化是让你不由地跟着照做的一种东西。

       很多人认为上了墙、喊出来的口号，就是企业文化了，其实不然。

企业运用：实践中需经营的4层关系

1、核心层

       最核心的一层，也就是公司里面不同部门、不同的分支机构共同的东西：愿景、使命、价值观。

       愿景，就是我们公司想要成为什么？要成为“一个伟大的公司、全国互联网排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”这就是阿里巴巴的愿景。

       使命，就是什么让我们公司与众不同？阿里在它的前十年有一句口号深入人心“让天下没有难做的生意”，这不仅感动了很多人，也确确实实让无数的小老板实现了他们的梦，不用租店面就可以开店了。使命，更典型的、亦是我经常引用的，是一家美国的造船公司，他们的使命是“造好船，如果可能赚点钱，如果必要赔点钱，总之我们要造好船”。我还经常举的一个例子就是亚太中慧，他们老板说“我做这个健康鸡肉不是给有钱人吃的，是为了给老百姓、给学生吃健康的食品。所以我们的鸡肉永远是质量要比别人好，价格要比别人低”。

       价值观，就是我们公司该做什么，不该做什么？当处于两难境地的时候，做还是不做，价值观就会起作用。比方说一个以诚信为价值观的企业就不会出现财务做假账的情况。很多的企业在愿景、使命、价值观上是很草率，并没有经过仔细推敲，甚至有些企业，愿景、使命、价值观张冠李戴的，这种当然起不到什么作用。有些企业尽管愿景、使命、价值观很明确清晰，但仅仅停留在口号上、贴在墙上、印在书上，这也没有用处。企业文化核心层的实现是需要制度层、行为层、物质层作为支撑的。

2、制度层

       所谓制度层，就是制定的规章制度要与核心理念相匹配。

举例子来说：

       当年在六和，有一个种鸡养殖的技术员工，他发现种鸡经常得一种球虫病，常规的做法是对肠道里面的寄生虫卵进行密切监测，每单位密度达到2000时用药以控制发病情况。这个员工很不解，2000这个数值是怎么来的，他询问了他的上级、他的师傅和老员工，得到的回答是公司就是这么规定的，同行业都是这么干的。这些回答均不能让他信服，所以他悄悄地拨出一部分种鸡做实验，通过密切观察究竟密度达到多少时，种鸡才会发病。这个过程中导致许多种鸡死亡，被领导发现后，认为他是违反公司规章制度，对他很不待见。后来这个员工跳槽到了另一家农牧企业和康源，新老板对他的实验很是支持，表示只要不造成公司重大损失就让他放手去干。最后的结论是，只有密度达到20000时，鸡才会发病，在这之前都是鸡的免疫系统在于虫病作斗争。通过他的实验，种鸡种鸭的球虫病控制得到了大幅改善，他本人也成为新公司种鸡事业部的总经理。

       农牧企业的价值观里都强调创新，六和、和康源都是。从上面这个事例，我们来分析一下。在六和，一个技术员工出于好意，想要探究真相、创新，结果受到的却是冷遇、甚至制裁，六和所提的创新又有什么意义呢？而在和康源也提倡创新，只要是出于好意、不是胡来的，公司就加以鼓励，这就是配套。

       价值观是总纲，各个制度是目，所谓纲举目张。价值观是核心、是原则，假使你的制度与价值观不匹配时，应该是让制度配合原则，而不是反过来让原则符合制度。

       另外一个例子是3M公司。3M公司文化也鼓励创新，并且在制度上做出明确的规定，为创新文化保驾护航：

第一，15%，鼓励研究人员将15%的时间用在自主提出的研发计划上。也就是类似于google的弹性工作制，4个小时以外可以从事你感兴趣的任何事，Google的很多产品都是依赖员工的个人兴趣开发出来的。

第二，25%，每个部门前五年推出的产品和服务的营收应该占到部门年收入的25%以上。这强调的是研究的持续性，产品推出5年之后还能占到年收的25%以上。

第三，创世纪奖金，针对一些要做原型的、基础的、短时间内不见效益的研究，给予单项奖。

第四，科技共享奖，只要你能把你的研究成果跟别的部门、别的团队共享，而不是画地为牢，可以享受科技共享奖。

3、行为层

       企业文化不是设计出来的，不是喊出来的，不是培训出来，而是做出来的，所谓的村看村、户看户、群众看干部，你领导怎么干，你的下属自然会跟着怎么干。

       言传不如身教，企业文化是做出来的，并且通过某种行为、某种仪式、某种结果展现出来，这个载体很多，比如庆典、生日聚会、表彰、年会等等。

4、物质层

       企业文化的第四个层面就是物质层，它要有承载。奖励光精神奖励不够，有没有物质的。奖励光口头喊一喊不够，有没有通过企业内部报纸、刊物记录下来，有没有奖状，有没有颁奖仪式？更多地载体体现在视觉识别上，广告设计里成为VI。

       所谓视觉识别系统CIS，VI是视觉识别，BI是行动识别，MI是理念识别。

       一个企业的组织文化从结构上是有这么几个不同层次的表现，互相表现，形成一个系统。但是怎么样去落地、怎么样去建设还是有很多的学问和规律的。很多企业就算理解到组织文化的四个层面，甚至成立企业文化部，企业文化还是做得不尽如人意。为什么？企业文化恰恰不是靠企业文化部能做出来的，它需要人力资源部在招育用留各个环节中去体现出来。

       许多老板反映，说我们企业处在初创期，我们都在抓业务，要努力活下去，我们没有时间去做企业文化。这恰恰是错误的观点。企业文化不需要侵占你跑业务、谋生存的精力去专门建设。企业文化是在你跑业务、谋生存的各个细节中体现出来的。既不需要你花额外的精力，也不需要花额外的金钱，它恰恰是为了更好地为跑业务、谋生存提供支撑的。