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       设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，也是现代化生产的基础。而生产管理，是将企业利益最大化和经营持久性作为中心，在规定的质量要求，成本要求和交付期内完成生产经营，生产统一管理，作业管理等一系列的生产活动。由于两者范围的重叠，必然会产生一定的矛盾，生产管理与设备管理有哪些矛盾呢？这些问题有没有解决的办法呢，下面就让我们一起来看看吧：

一、生产管理与设备管理的矛盾

       生产管理与设备管理的矛盾在很多生产型企业中都普遍存在。一般来说，设备管理是企业生产经营管理的基础工作，主要工作目标是为生产服务。两者之间，那为什么会存在矛盾呢？本质原因是企业管理人员（包括决策层）“重生产，轻设备”。因为企业看中的都是经济效益，而生产突显的是直接的经济效益；而设备管理，直接突显的更多都是成本增加。我公司在这点上问题还是很多。TPM咨询专家认为主要突显如下两点：

1．一出设备事故或设备故障，影响了生产。大家似乎都在指责技术部工作未到位。生产未搞好，就是因为我们设备问题，而我们在很多管理上又不得不给生产让步，整个工作都是围绕着为生产服务。如果公司领导（包括员工）长久都有“重生产，轻设备”的思路，当然设备管理会难做很多。

2．公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门在协调不够或有冲突时，可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如：原材料控制方面，产量设定方面，参数修改与控制方面，带病生产作业方面，人机界面更改方面，电子看板和安灯看板参数方面，操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。

建议：

1、公司应灌输“设备与生产同等重要”的概念，这样底层员工才会重视设备，才会主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常巡检。只要设备日常维护、保养落实，必会大大降低设备突发事故，以及大大增加设备使用寿命。无形中给公司创造了巨大的经济效益。

2、公司领导应全面的分析生产管理与设备管理之间的漏洞及冲突，明确相关环节的监管任务与职责分工。特别是易诱发设备事故因素，以及管理薄弱环节做出明确的要求。

3、生产管理与设备管理要更密切的加强沟通与协调，包括部门与部门之间的工作协调，管理人员之间的沟通，公司领导之间的协调，以及车间操作工与机修工的协调等等。

二、粗放管理与精细化管理的矛盾

       设备管理现各行业大都推行“精细化管理”的模式，层出不穷的管理模式和管理理论，实际上本质的管理目标都是追求“企业经济效益的最大化”。而我们公司的设备管理只是“粗放管理”，技术部重点工作在“修”而未在于“管理”。技术部不是不知道怎样去科学管理，而矛盾在于执行与落实。现有很多制度和规程都未能按规定执行，再多管理制度、管理要求都是纸上谈兵，谈何更进一步的精细化管理？

       运转近两年来，设备问题愈加凸显，一天都疲于处理已出现的问题。设备管理人员（包括技术部管理人员、车间机修工、巡检工等）逐渐对设备管理就很被动，失去热情。工作既累还不见成绩，不出问题就是万事大吉，上班多半都在被动的等待设备出现故障，出现问题就充当“救火员”的去修理。这样就是一个恶性循环，导致设备问题更加的多。

建议：

1、应加强设备管理人员的思想教育，加强他们的责任心及主动能动性，努力建立一个个有干劲有战斗力，对设备充满热情，对设备管理有正确认识的团队。

2、可以针对性的学习借鉴兄弟企业或先进企业的管理模式。管理是一门学问，不能固步自封，切忌纸上谈兵和空中楼阁。3、管理的定义是为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。所以公司在劳动保障、工资分配、指标考核等方面凸显出设备管理的直接效益，提高大家的工作积极性。

三、管理与被管理的矛盾

       技术部作为一个以设备管理为中心的职能部门，对车间所有设备管理工作进行统一管理与领导。同样，我们也只是公司管理体系中的普通组成部分。

1、被管理方面：技术部工作总体是杂而繁多。我们大部分工作是按上级领导的布置来做。其它部门遇到问题都会首先找到技术部，很多与设备管理无关的事情我们也在做。当然，能解决公司的各种应急任务及各种临时工作或突发工作，我们技术部也很荣幸。但是毕竟现有的人员结构有限。另外，技术部开展本职工作，领导性与决策能力或多或少的受到一定限制。

2、主动管理方面：技术部与其它车间、部门只是平等的部门，每个部门都有自己的价值导向，然而技术部是服务性的工作，很容易被忽视，不易直接体现出价值。这样很多时候，技术部处境或许有些尴尬。技术部与车间协同管理设备，车间作为设备的直接管理者，车间支配机修工、巡检工、操作工的日常工作。比如：若发现设备有问题，希望车间整改，车间整改不及时或不引起重视；若按照设备考评严格执行，与车间关系当然变得不和谐，不和谐会导致更多的问题发生。

建议：

1、上级领导在安排工作时，应更合理的安排分配。技术部应该把工作中心更专注设备管理上，尽量避免其它的事务。

2、部门与技术部应建立共同的价值导向，重视技术部工作，提升技术部的领导性与可调配性，合理设计有效的考核与考评体系。

四、影响设备管理提升的因素

       设备管理是一门系统、长期的协调组织，同时也是一项枯燥、繁琐的工作，强调的是以人为中心。当然经过近年来，技术部设备管理中突显出如下几点：

1、对设备管理认识不够，干劲不足，惰性较重

       一方面是因为满足现状，责任心不强，所以就缺乏了干劲，嫌烦锁，怕辛苦。很多工作主要以应付检查，完成任务。另外一方面因为未能体现出个人价值，心态不平衡，慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。

建议：

       影响设备管理提升的因素加强团队协助精神的教育，另外适当的考虑一些调动员工积极性的激励机制。

2、解决问题能力还有待提高，自身掌握的业务能力还不强

       要想管理好设备，必须有足够的业务认知能力及足够的丰富的经验。虽然新厂建厂近两年了，但很多问题还是不能很好解决。能解决的问题能很好解决，不能解决的问题依然不能解决。这说明，我们员工自身的业务能力还有待提高。若技术部的人员都在问题认识上不够，谈何实际解决问题呢？谈何领导设备管理呢？

建议：

       加强自身的学习能力，接下来将着重的强调技术部每个人对每一块的业务能力的不断提高。不必每个人对所有问题都专研，但必须每个人对某个方面有更进一步的认识。希望能得到公司的支持，获得一定的资源，把技术转为生产力，可以让技术部能在某些技术方面深入研究，最后能取得一定的突破和成绩。

3、设备管理体系还未健全

       设备管理体系涵盖很多内容，忽略任何一方面都不能形成一个完整的体系。我公司设备管理现状有：

1）“重维修、轻维护”。

2）很多管理制度不健全，未落实。

3）设备预案等基础工作未完善。

4）备件管理的经济性未体现。

总之，管理工作还缺乏“亮点”。

建议：

       加强自身部门管理，不但要尽快完善不足之处，更希望在管理中能拥有独特的“亮点”。比如：“ABC管理”，“预知维修、预防维修、事后维修的有效结合”，“5S管理”，“备件零库存”，“点检定修管理”等。

       尤其是特种设备管理，不仅是企业安全管理的重点，更是企业安全管理的难点。而如何解决企业快速发展与设备管理滞后的矛盾呢？又如何实现设备管理标准化、设备考核制度化、设备安检常规化呢？笔者认为，创新设备安全管理，应以现代企业发展对设备管理的新要求为切入点，采取以“多”对“少”、以“大”抓“小”、以“做”代“说”的管理方式，突出“人”的主观能动性，推行“星级”考核，实现设备管理“三级跳”，充分体现在干中想、在想中干的管理理念在实际工作中的科学运用。

       长效机制

　　   为保证设备科学管理的持久性、严谨性，固化员工的安全行为，企业应坚持按照TNPM及“6S”要求，制定规章制度，推行个性化检查，强调“人”和“物”的有机结合，实现“长治久安”。一是制定“特种设备管理规定”、“岗位安全操作规程”、“设备常规保养与专项维护制度”、“特种作业环境安全要求”、“设备隐患报告及整治规定”等规章制度；二是实施“三项”检查，即岗位日查、班组交叉检查、车间综合检查；三是推行“内部通报”制。每周发一期“内部通报”，对员工在设备管理及操作上存在的安全问题进行指出，同时制定整改措施，限定整改时间，落实整改责任人，对同一问题再次出现的进行摘“星”处理；四是开展定期培训。为进一步挖掘设备潜能，提高设备工效，企业应从工作实际出发，对员工进行定期的设备管理理论知识和岗位技能培训，不断增强员工学习知识的自觉性和钻研技术的主动性，教导员工把知识用活，把技术用好，培养员工爱护设备的良好习惯。